乐视网络公关 - 危机管理6F原则与经典案例系列(六)

【原标题:危机管理6F原则与经典案例系列(六)】

【乐视网络公关】危机管理6F原则与经典案例系列(六)

危机管理,既是一门科学,又是一门艺术。

企业 危机管理和 危机公关,既是关系到组织生存与发展的严肃话题,又给 管理者们提供了一个管理智慧和创新才能发挥的广阔空间。事实上,从 危机事件爆发前的预防、 危机事件发生后的应对和危机后期处理环节,既要遵循一些 危机管理的基本程序和规则,又无绝对统一的模式可以照搬。

山穷水尽疑无路,柳暗花明又一村。 危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对,不仅力挽狂澜成功跨越危机,甚至还将 危机事件转变成提升 企业形象的契机。

譬如,危机发生后一段时间内,媒体和公众的目光被高度吸引。这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源,能否抓住合适时机转移公众的目光?或者借力发挥,找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和 品牌形象?优秀的 危机管理者们,往往在此方面有惊人的表现。

又如,处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突,组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受,说服力不足。这时如能够灵活变通,曲线救国,向知名专家学者或者权威机构核对验证,通过第三方传递出信息,往往会起到降低社会公众警界心理,重获信任的效果。

现代城事件:借势造势,转危为机。

潘石屹的“现代城 危机事件”处理,是一个经典的化危转机的范例,至今仍为房地产界同行所津津乐道。

几年前,许多客户入住北京知名房地产楼盘现代城后,发现屋子里有一股尿的味道,发展商经过仔细调查,发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂,它在夏天的时候会释放出氨气,从而使整个房间几乎成了WC,这对于想要良好空气环境的 消费者来说是无法容忍的,很快100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。北京青年报等媒体迅速曝光此事,现代城 危机事件被逐渐放大。

事件发生后,现代城 开发商SOHO中国公司总裁 潘石屹立即举行新闻说明会,主动向媒体和公众解释原因。在此基础上, 潘石屹提出愿接受 消费者无理由退房:任何一个买了现代城房子的客户,如果想退房,发展商将连本带息再加上10%的回报全部退给客户。同时又向业主们写了一封信诚恳道歉,在几家主要媒体上刊登。 潘石屹对 危机事件的反应之快,姿态之高,赢得了舆论的好感,最终平息了众怒。经此一事,现代城的名声大噪, 潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法在社会引起了很大的轰动,一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。

肯德鸡“苏丹红”事件:巧妙转移,化危机于无形。

事件过程

1995年,苏丹红就被确认为致癌物,欧盟和其他一些国家已开始禁止其用于食品;2004年6月14日,英国食品标准管理局在食品中发现含有苏丹红色素,随即发出警示;2005年2月23日,中国质检总局开始通知全国彻查。

2005年3月15日, 肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。16日上午, 肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。当天17:00, 肯德基 连锁店的管理公司百胜餐饮集团向 消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示,将会追查相关 供应商的责任。

3月17日,《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条,大篇幅刊登了关于 肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对 肯德基勇于认错的态度表示赞赏。19日, 肯德基连续向媒体发布了4篇声明,介绍“涉红”产品的检查及处理情况。百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图: 肯德基产品调料中发现苏丹红成份———调查这两款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司进料———锁定来自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份———查实中山基快富是从宏芳香料(昆山)有限公司采购的原料。根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它 连锁店的产品———北京朝阳区 肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售。

3月23日, 肯德基在全国恢复了被停产品的销售。苏敬轼说,“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国 消费者保证: 肯德基所有产品都不含苏丹红成份,完全可以安心使用”。28日百胜餐饮集团召开新闻发布会,苏敬轼现场品尝 肯德基食品。百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。

4月2日, 肯德基开始对四款“涉红”产品进行 促销活动,最高降价幅度达到3折, 肯德基销售逐渐恢复元气。6日, 肯德基主动配合 中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访,记者的关注焦点已由 肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。 至此, 肯德基顺利度过“苏丹红”危机。

案例评论

作为一个 国际化品牌, 肯德基在公众中具有极高的 知名度,所以任何关于它的负面性新闻都往往会吸引大批媒体追逐 炒作。加之当时国人谈红色变的心态影响,“苏丹红”事件的危机应对有任何闪失,都可能令 肯德基遭遇巨大经济损失甚至是致命的打击。但纵观整个危机应对和 危机公关过程, 肯德基表现出异常成熟的 危机管理机制和高超的 媒体公关能力。特别是在危机爆发后能够沉着冷静、审时度势,及时将媒体和公众的目光从 肯德基问题产品转移到对苏丹红源头的追踪上,并在 危机事件中表现出坦诚沟通的意愿和承担 社会责任的姿态,最终成功跨越危机。

“苏丹红”事件刚一发生, 肯德基就在第二天停止相关产品的销售,并且由百胜集团总裁出面向 消费者致歉。 危机事件发生后, 肯德基迅速行动对外公布有关信息。在事件来龙去脉还未完全明朗的情况下, 肯德基向公众公布权威部门的检测结果,同时表示歉意的“自责”态度是认真负责的,在第一时间赢得了媒体的关注和支持。事件发生第二天, 肯德基一边向公众致歉,一边表示“将会追查相关 供应商的责任”。在事件发生的第4天, 肯德基就公布了“调查苏丹红的路径图”,成功地把媒体的注意力从 肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上,“转移视线”的战略大获成功。

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